Hay desafíos que no figuran en los manuales de dirección de empresas. Los aranceles de Estados Unidos, la inteligencia artificial, la ciberseguridad, Oriente Medio, la competencia china o la velocidad con la que cambian los mercados forman parte de la realidad cotidiana de una compañía que factura en más de un centenar de países. Sin embargo, cuando Pilar Martínez-Cosentino, CEO de Cosentino, tuvo que resumir qué es lo verdaderamente importante para dirigir una empresa de 6.000 trabajadores, no habló de tecnología, ni de geopolítica, ni siquiera de crecimiento. Habló de personas, de equipos y de egos. Porque al final todo se reduce a una cuestión: tener un propósito.

"Les tengo mucha fobia". Hablaba de egos. Y la confesión llegó durante su participación en el ciclo Retratos de Liderazgo de la Asociación Española de Directivos (AED). La frase provocó algunas sonrisas en la sala, pero encerraba una idea más profunda: los egos aparecen cuando el proyecto deja de ser lo importante. Buena parte de la conversación giró precisamente alrededor de cómo evitarlo.

Pilar Martínez-Cosentino dialoga con Juan Ignacio Zafra. / Víctor Rodríguez (AEDE)

Lo dijo dialogando con Juan Ignacio Zafra, director territorial de CaixaBank en Andalucía y vicepresidente de AED Andalucía. Sobre la mesa, una pregunta inevitable para cualquier heredera empresarial: cómo hacerse un espacio propio cuando detrás existe una figura tan determinante como la de Francisco Martínez-Cosentino, presidente de Grupo Cosentino. Después de 23 años trabajando junto a su padre, la CEO del grupo almeriense sigue hablando de él como una referencia y una fuente de aprendizaje.

Custodiar un proyecto

La sucesión, vino a decir, no consiste en sustituir a nadie. Consiste en custodiar un proyecto: entender qué merece la pena conservar y qué necesita evolucionar.

Consejo de Administración, Comité Ejecutivo, Family Office, asambleas familiares y transparencia. La estructura evoluciona, pero la identidad debe sobrevivir a quienes ocupan temporalmente los puestos de responsabilidad.

Cosentino obtiene el 90% de sus ingresos fuera de España y Estados Unidos representa la mitad de su negocio. La empresa observa con atención lo que ocurre en Washington, Bruselas, China o Oriente Medio. Los mercados y las exigencias han cambiado. De ahí una palabra recurrente durante la conversación: anticipación ante los aranceles, la incertidumbre y una transformación tecnológica que avanza mucho más rápido de lo que las organizaciones son capaces de asimilar.

La compañía es la misma que levantó la familia Martínez-Cosentino en Almería. Y, al mismo tiempo, ya no lo es. El tamaño y la dimensión internacional han transformado por completo el grupo. La cultura, sin embargo, sigue siendo reconocible. Mientras todo cambia alrededor, insiste en proteger aquello que considera esencial.

El propósito aparece así como el hilo conductor entre la empresa familiar de ayer y la multinacional global de hoy. Al fin y al cabo, la compañía sigue en manos de la familia propietaria.

El inconformismo como ventaja competitiva

Pero conservar una identidad no significa inmovilismo. Al contrario: si hubo una idea que apareció de forma recurrente junto al propósito fue el inconformismo. Pilar Martínez-Cosentino lo situó en el ADN de Cosentino. La voluntad permanente de mejorar. Una empresa global no puede permitirse quedarse quieta.

Ese inconformismo explica también la forma en que la compañía afronta la transformación digital. No había resignación ni entusiasmo ingenuo en su análisis de la inteligencia artificial. Más bien una aceptación práctica de la realidad. La ola viene. La cuestión es cómo utilizarla.

"La estamos aplicando de una manera muy pragmática", explicó. Procesos más eficientes. Innovación más rápida. Menos tareas de soporte. Porque incluso cuando hablaba de tecnología, el foco terminaba regresando siempre al mismo lugar: las personas. "La base es el equipo", resumió. "No queremos gente que solo sepa. Queremos gente que sepa y que sienta".

Esta última frase resume el liderazgo que defiende la CEO de Cosentino. La tecnología cuenta. Los mercados cuentan. Los resultados cuentan. Pero nada de eso parece suficiente si quienes forman parte del proyecto dejan de sentirse vinculados a él.

Una panorámica del acto de AED. / Víctor Rodríguez (AED). Una mirada hacia Andalucía

Esa idea volvió a aparecer cuando la conversación se desplazó hacia Andalucía. Pilar Martínez-Cosentino rechazó la visión de una comunidad resignada a exportar talento. Defendió una Andalucía científica, tecnológica e industrial. La educación, la FP Dual, las universidades y el emprendimiento ocuparon un lugar central en su intervención.

La educación apareció como una de las grandes palancas de futuro. Cosentino ha convertido la formación en una de sus principales herramientas para atraer talento.

La reflexión iba más allá del crecimiento empresarial. Cantoria apareció como una parte irrenunciable de la identidad del grupo.

"Hay una historia muy bonita que contar", recordó al aludir a las más de 8.000 visitas que recibe cada año el complejo almeriense.

La intervención de la CEO de Cosentino no giró realmente alrededor de los aranceles, la inteligencia artificial o la expansión internacional. El asunto de fondo era otro: cómo mantener una identidad reconocible cuando una empresa ha dejado de parecerse a la empresa que fue.

Cómo seguir escuchando cuando se ocupa el despacho principal. Cómo evitar que el éxito sustituya al propósito. Y cómo dejar un legado que trascienda a quienes lo gestionan.

Cuando le preguntaron qué le gustaría que permaneciera después de su etapa al frente del grupo, su respuesta fue tan sencilla como reveladora: una empresa con propósito.

Quizá por eso la frase que mejor resumió la tarde llegó al definir el ADN de Cosentino. No hablaba solo de innovación o competitividad. Hablaba de una forma de entender la empresa. "Desde el momento en que empiezas a creértelo, empiezas a morir".